十、预估

1. 预估是什么 承诺是关于确定性的，是必须要做到的。 预估是一种猜测。不包含任何承诺的色彩。 暗示性承诺，要区分预估和承诺。
2. PERT 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），三元分析法 对预估的计算方法，预估编程概率分布，让上级看懂 O 乐观预估。一切顺利需要时间。 N 标称预估。概率最大的数字。 P 悲观预估，是最糟糕的数字。 u= (O + 4N + P)/6 u=任务的期望完成时间 q=（P-O）/ 6 q=任务的概率分布的标准差，越大，也不确定
3. 预估任务 拇指会议： 规划扑克： 类似拇指会议 关联预估：全员参与排序
4. 大数定律 大任务拆小重新评估，最好按工时或天为单位

十一、压力

1. 避免压力 只对有把握达成的做承诺。 保持整洁：遵循流程制度，不打乱节奏 危机中的记录：观察自己在危机时刻中的反应，就可以了解自己的信念。危机时刻放弃的做法，代表并不相信TDD有帮助。
2. 应对压力 不要惊慌失措 沟通 依靠你的纪律原则 寻求帮助

十三、团队与项目

1. 只是简单的混合吗 1个人放入两个项目，对项目的投入度就分别是50%吗？ 1.1 有凝聚力的团队：成员建立关系，学习如何相互协作，了解彼此癖好、强项、弱项，最终，才能凝聚成团队。 大约12人一组，RD一组、QA和BA一组，比例大概2:1， 7名程序员、2名测试、2名分析师和1名项目经理； BA开发需求，为需求编写自动化验收测试。QA也会编写自动化验收测试，但是它们两者的视角是不同的。两者虽然都写需求，BA关注业务价值，QA关注正确性，BA编写成功路径场景；测试人员要关心的是那些可能出错的地方，是失败、边界场景。 项目经理跟踪进度，确保成员理解项目时间表和优先级； 可能有人兼职崇仁团队教练或者master角色，负责确保项目进展、监督成员遵守纪律。担负的职责：如果团队因为项目压力太大选择半途而废，他们应当充当中流砥柱。
   • 发酵期：磨合期
   • 团队和项目，何者为先：银行和保险公司试图围绕项目来构建团队。这是一种愚蠢的做法。团队永远都不可能形成凝聚力。每个人都只在项目中短期停留，只有一部分时间是在为项目工作，因此永远都学不会如何默契配合。一个有凝聚力的团队能够同时承接多个项目，根据成员自个的医院、技能和能力来分配工作，会顺利完成项目。 1.2 如何管理有凝聚力的团队 通过点数统计团队的速度。有凝聚力的团队更能应对紧急情况 1.3 项目承包人的困境 会让项目承包人失去些安全感和权力。有可能改变团队目前承接项目优先级，项目承包人依赖的资源也可能突然间便被抽走。 项目承包人指责：清晰地定义和陈述项目的价值与意义，让项目得到公司管理层的认可和支持。
2. 结论 团队比项目更难构建。组件稳健的团队，让团队在一个又一个项目中整体移动共同工作是比较好的做法。并且团队也可以同时承接多个项目。组建团队时要给予团队充足的时间，形成凝聚力，成为不断交付项目的强大引擎。

十四、辅导、学徒和技艺

大师 领导过多个重要的软件项目的程序员；

• 拥有10年以上的从业经验，曾在多个不同类型的系统、语言和操作系统上工作过；
• 懂得如何领导和协调多个团队，是熟练的设计师和架构师，能够游刃有余的编程
• 通过阅读、研究、练习、实践和教学来维持自身的技术水平。公司会把项目在技术方面的主要职责交由大师承担。

熟练工 还在受训期，已经能独立胜任工作，且精力充沛，学习如何在团队中卓越工作和成为团队的领导者。

• 对当前技术都很了解，对很多系统都缺乏经验。一般只了解一种语言、一个系统、一个平台，正在不断的学习的过程中。
• 彼此间经验水平差距可能很大，平均经验水平在5年左右。上面是成长十分迅速的大师，往下则是刚刚进来的实习生。
• 在大师和其他资深熟练工的督导下工作。很少让资历尚浅的熟练工独立工作。代码会被仔细复查，自主能力也在不断成长。对其直接接入知道的地方也会越来越少，指导内容也会越来越趋向那些微妙之处。督导工作会趋向“同行评审”的方式进行。

学徒/实习生 没有“自治权”，需要在熟练工的紧密督导下工作。

• 一开始不会单独承接任何工作，主要打下手。这阶段应该十分密集的进行结对编程。这一时期是学习纪律并强化各项实践的阶段。各项价值观的基础都是在这个阶段塑造成型的。
• 熟练工会担任他们的导师。确保学徒能够了解设计原则、设计模式、各种纪律和固定的操作环节。会向他们传授TDD、重构、估算等各种技艺。会为学徒们安排阅读、练习和实践任务，还会检查学徒们的任务进展情况。
• 学徒期至少应持续一年。期满之时，如果熟练工愿意接受学徒工上升到他们这一层级，就会把学徒推荐给大师。大师们则会通过面谈和水平检测，对学徒们进行考核检验。得到认可则会晋升为熟练工。